“Vårt selskap er for komplekst.” En vanlig innvending mot outsourcing av kundeservice
Mange selskaper sitter med en opplevelse av at det de driver med er så sammensatt og komplekst at ingen utenfor huset vil kunne forstå det godt nok. Det kan være produkter, tekniske tjenester, integrasjoner, historiske unntak eller systemer som få behersker fullt ut. Når kunnskapen sitter hos mennesker som har vært der lenge og mye aldri har blitt dokumentert, er det naturlig å tenke at en ekstern partner ikke vil kunne levere på nivå med interne medarbeidere. Opplevelsen av kompleksitet blir ofte et resultat av nettopp dette. Ikke fordi det som gjøres er umulig å lære, men fordi det ikke finnes en struktur som gjør det lett å lære bort.
Kompleksitet handler om kunnskapsflyt, ikke om innholdet i tjenestene
Om man ser nærmere på det, ligger utfordringen sjelden i produktene eller tjenestene i seg selv. Den ligger i hvordan kunnskapen om dem er lagret, vedlikeholdt og delt. Informasjon ligger i dokumenter som ingen lenger oppdaterer, i presentasjoner som ingen finner igjen og i systemer som bare enkelte medarbeidere egentlig kan. Resten finnes som taus kunnskap, båret av dem som har vært i selskapet lenge. Da er det ikke rart man sitter igjen med en følelse av at det vil være altfor krevende å overføre dette til en partner.
Det interessante er hva som skjer når kunnskapen endelig struktureres, prosesser som tidligere var personavhengige blir dokumentert og informasjon som var spredt blir samlet. Kundereisen blir tydeligere og enklere å lære bort. Mange selskaper opplever først da at de faktisk får oversikt over egen kompleksitet, og at den i praksis er langt mer håndterbar enn de først trodde. Det er i denne fasen man ofte ser at utfordringen aldri var det kompliserte innholdet, men fraværet av struktur rundt det.
Leste du denne: “Vår kultur kan ikke kopieres”. En vanlig innvending mot outsourcing.
Kundeservicefaget er allerede på plass. Det er bare produktkunnskapen som gjenstår
En faktor som lett blir oversett, er hvem som faktisk skal håndtere kundene hos en outsourcingpartner. Disse medarbeiderne er ikke nybegynnere innen kundeservice. De er rekruttert nettopp fordi de behersker faget. De kan samtalestyring. De kan forventningsavklaring. De forstår hvordan man skaper gode kundeopplevelser, også i pressede situasjoner. Med andre ord starter ikke opplæringen på null. De trenger kun selskapets tekniske kunnskap, prosesser og produktinnsikt for å kunne levere på nivå. Alt det øvrige, også evnen til å tilpasse seg bedriftens kultur, har de allerede med seg inn
Dette gir en vesentlig raskere onboarding enn ved nyansatte som kanskje må lære både kundeservicefaget og hele produktuniverset fra bunnen av. En partner kan bruke hele opplæringsløpet på selve faginnholdet, ikke grunnleggende kundebehandling. Det gir langt kortere vei til kvalitet, lavere opplæringstid og en mer forutsigbar drift.
Struktur og kompetanse skaper et mer robust kundesenter
Når man kombinerer dokumentert kunnskap med medarbeidere som allerede er sterke i kundeservice, får man en drift som er mindre sårbar og lettere å skalere. Kvaliteten blir jevnere. Læringskurvene blir kortere. Kundene får en mer stabil og profesjonell opplevelse, uavhengig av hvem som besvarer henvendelsen. Det eksterne teamet blir en reell forlengelse av selskapet, ikke bare i teori, men i praksis.
Outsourcing gir kontroll, ikke avstand
En av de mest undervurderte gevinstene ved outsourcing er at den gir bedre innsikt og oversikt internt. Prosesser som tidligere var uklare, blir tydelige. Informasjon som var uformell, blir definert og vedlikeholdt. Selskapet blir mindre avhengig av enkeltpersoner og mer avhengig av systemer og rutiner som faktisk fungerer. Når dette kommer på plass, blir det tydelig at kompleksiteten i utgangspunktet ikke var hindringen. Det var mangel på struktur rundt den.
Konklusjon
Kompleksitet stopper ikke outsourcing. Mangelen på struktur gjør det. Når selskaper systematiserer kunnskapen sin og samarbeider med en partner som allerede har dyktige kundebehandlere på plass, skjer det en interessant vending. Spørsmålet blir ikke lenger om en ekstern partner kan levere like godt som interne medarbeidere. Det blir hvorfor man ikke gjorde dette tidligere.
